汪晨和汪悦决定进一步提升数字化决策的能力。

“我们要建立更完善的决策模型，引入人工智能等先进技术，提高决策的智能化水平。”汪晨说道。

汪悦表示：“对，还要加强对决策执行过程的监控和评估，及时调整策略。”

家族企业与专业的科研机构和技术公司合作，共同研发适合企业特点的决策模型。利用人工智能算法对历史数据进行学习和训练，预测未来趋势，为决策提供更精准的建议。同时，建立决策执行的跟踪和评估机制，通过关键指标的监测和分析，及时发现问题并进行调整。

为了进一步深化数字化治理，家族企业推动业务流程的数字化再造。

“对现有业务流程进行全面梳理，去除繁琐的环节，利用数字化技术实现流程的自动化和智能化。但在流程再造过程中，可能会遇到部门利益冲突和员工抵触情绪。”流程优化部门负责人说道。

企业高层亲自挂帅，协调各部门利益，确保流程再造的顺利推进。加强与员工的沟通和培训，让他们了解流程再造带来的好处，提高员工的参与度和积极性。

同时，家族企业注重培养数字化治理人才。

“既懂业务又懂技术的复合型人才短缺，制约了数字化治理的深入发展。”人力资源部门负责人说道。

企业通过内部培训、外部招聘和与高校合作等方式，加快数字化治理人才的培养和引进。建立人才激励机制，为优秀人才提供广阔的发展空间和优厚的待遇。

经过持续的努力和优化，数字化治理为企业带来了显着的效益。

“决策效率大幅提高，运营成本降低，市场响应速度加快。但数字化技术发展迅速，我们需要不断跟进和创新。”数字化治理总结报告中提出了新的要求。

家族企业将建立数字化治理的持续创新机制。

“密切关注前沿技术和行业动态，不断引入新的数字化工具和方法，推动数字化治理水平的持续提升。”战略规划部门负责人说道。

企业加强与科技企业和行业协会的交流与合作，参与数字化治理的相关研究和标准制定。定期对数字化治理体系进行评估和改进，确保其始终适应企业发展的需求。

未来，家族企业将凭借先进的数字化治理能力，实现更加科学、高效的决策，在激烈的市场竞争中赢得主动，创造更大的价值。