本文是龙吟的大学同学胖子发来的一篇文章。现在胖子在国家电网给领导当文字秘书。工作之余，他热爱读书思考，还兼职做职业生涯培训师呢！最近他的理论核心问题，就是如何进行系统思考，为此写出了好多文章，本文是胖子阅读系统之美后的书评，引述如下：

引用下查理芒格说过的一件事。有个爱开玩笑的教授说过：

“什么是法律头脑？如果有两件事交织在一起，相互之间有影响，你努力只考虑其中一件，而完全不顾另外一件，以为这种思考方式既实用又可行的头脑就是法律头脑。”

哈哈，这就像把一头牛强行切开，不会变成2头小牛。何况真变成2头小牛，复杂性还增加了呢！

系统思考，首先就是要用整体的观点，观察周围的事物或系统。

按化学进化论的说法，宇宙一路进化出原子、分子、高分子、多分子、核酸、细胞、低级生物、高级生物……世界越来越复杂了。

人类社会也已从种群、部落、城邦、国家，发展到帝国，现在甚至出现了联合国。尽管这个联合国有点假，没关系，大趋势肯定是社会规模越来越大。

今天有人说外星人要来了，我们收到他们的信号了。他们运动的速度比光速还快。信号只以光速传播，那发信号还不如发外星人呢！今后的社会规模怕不是要包括外星人？一个星球算一个组织的部门，这样的政府面对的复杂程度，难以想象。

社会学研究指出，只要在150人以下，不论是社群、公司、社会关系，还是军事单位，只要靠着大家都认识、彼此互通消息，就能够运作顺畅，而不需要规定出正式的阶层、职称、规范。

现在公司的规模越来越大，十几万人都不稀奇。150人的公司，只算小公司呢。没有任何职级，靠民主方式运作的公司，估计效率也高不了。公司之间的竞争，很大程度上是效率的竞争呢！

越往组织的高层走，你就越会遭遇到更多复杂而纠缠不清的系统问题，所牵涉的层面之广、之深，绝非我们用文字性的描述可以说清楚的。

所以，越是高层的管理者，越需要有能力看清并处理高度复杂的系统动态问题，才可以确保你的企业或组织拥有持续的竞争优势。

系统思考的第二个目标，就是降低复杂性。

只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视”这一对孪生并发症的危害。前者的危害经常表现为，对一个问题的补救，只是简单地将问题从“这里”转移到了“那里”后者的危害则通常表现为，对“现在”一个问题的补救，只会导致“未来”一个更大的需要补救的问题。

那么只有高层需要系统思考吗？

组织一般都有精英领导，领导都会“近视”，何况小兵呢？小兵不仅要领悟直接上级的意图，最好领悟公司的目标。否则，组建高效的团队无从谈起。领悟不透，在有些似是而非的问题面前，无法辨别，工作无法得心应手，不可能一天到晚遇事就去问领导。

时间在变，环境在变，而且领导的一句或几句指令不可能面面俱到，至少一些常识，他不会讲，有时他以为的常识你可能从来没遇到过，小兵如果按自己的理解完成了任务，有时候可能和领导的意思完全相反，令人哭笑不得。

再说了，不想当将军的士兵不是好士兵。不提早历练，今后怎么进化？领导和老板又不是天生的。小兵也能理解系统思考，更全面地领悟领导的意思，这样才能做到上下同欲者胜。

如何进行系统思考呢？

解决方案就是利用系统循环图其实叫因果关系图更容易理解，进行整体思考，寻找最优解，甚至是杠杆解。

循环是说明各种因素互相影响，会形成回路。一个系统的各种因果循环，属于增强型即正反馈的，往往只有一个属于调节型即负反馈的就比较多。我们就是要不断地为正反馈解套。

持续增长，是很难的，尤其是长期增长。中国最近几十年，真是不容易。要排除很多调节回来的影响，才能刺激一个增长回路的进入增长，否则很容易持续下降。

大多数时间里，我们都要理所当然地关注那些非常重要的细节或因素。注意，也不需要关注所有细节实际上，这是一个在由恰当的细节构成的环境中保持开阔视野的问题。这可能要多次重画，多次讨论，直至相关的重要的细节及其因果关系展现在一张纸上。

如果这幅图，让每个人都觉得豁然开朗，大家的思考方式就会变成一致，也就是统一心智模式。退一万步讲，即使他不同意，也会理解其他人的心智模式。

按照西方的话来说，最有力的方式就是让每个人的目光都汇聚到同一张纸上。几个细节摆在纸上时，我们就很自然地去探寻它们之间的多方联系有没有侦探把各种人物和事件之类挂在墙上的即视感？毕竟，一张图胜过千言万语。

为什么整体思考还要有取舍？

系统思考是向“上”思考，向“外”思考，抓住主要轮廓，而不是陷入细节。

在各种不同的思维模式中，选择应该包括或排除什么时，就存在着遗漏掉一些确实非常重要的因素的可能。因此，思维模式的多样性是非常有价值的，但陷入细节就不同了。

同时，向上和向外，也不是无限的，每次都扩展到整个宇宙，那讲到死，别人都不知道我们要说什么。正如相机调焦距一样，只看到局部，或外部轮廓都消失了，都不合适。

一旦厘清关系，我们大脑能时刻浮现那张图，包你画过一次终生难忘。有些图跨行业，照样可以用。将军冲锋时并不需要看图。

为什么是图？

因为系统非常复杂，大脑思考脑容量有限，因此必须借助图的力量。图像能力是最早发展的，也是大脑最强大的，相对地，语言文字的识别处理则要晚得多，处理能力也弱得多。

用图来看解决问题的场景太多，城市规划图、建筑工程图、组织结构图、系统架构图、电路板图、流程图、有限状态机图等等，各有不同的用途。

系统思考，懂容易，要用得得心应手，难。不会用，其实不是真懂！

…………

最近，我把系统之美、系统思考、如何系统思考这三本书的读书笔记，整理如下：

一回忆记忆点：

1、在大山里，要想找到最合适的出路，就要看清各个山峰和山谷的结构和相对位置，学会“站在山顶找出路”。

2、面对复杂的事物，通过绘制“系统内部影响图”，可以进行系统地思考和决策，而画图的过程也是思考的过程。

3、“系统内部影响图”包括：正相关记作、负相关记作、增强回路循环中负相关是偶数、调节回路循环中负相关是奇数、悬摆、验证。

二三本书的综合笔记如下：

阅读目的：提高思考能力，提高对事物内在规律的洞察能力。

我看书前的疑问：

1、什么是系统思考？

2、作者的系统思考，主要指什么？

3、系统思考的工具是什么？

4、如何应用？

思考关键词：事物的内部系统、思考事物系统的工具和方法

一句话读后感：

如果要简单介绍，我从这些系列书获得最大认知是：学会“站在山顶找出路”。面对复杂的事物，通过绘制“系统内部影响图”作者叫系统循环图、或因果循环图，可以进行系统地思考和决策，而画图的过程也是思考的过程，图画出来，就有了决策的基础。

三如何系统思考让我感悟最深的几点：

1、利用工具和方法论，帮助我们系统思考。

孔子曰：工欲善其事，必先利其器。

荀子曰：君子性非异也，善假于物也。

2、系统思考的定义：

系统思考就是从整体上，对影响整体的各种因素、各因素的相互关系、各因素现在和将来的变化对结果的影响等，进行完整思考，以培养人们对动态变化、复杂的事物的理解和对应能力。

3、系统思考基本定律：

结构影响行为，结构影响结果。改变行为，结果、从改变结构开始。

4、还原思考传统思考的定义：

还原论或还原主义，是一种哲学思想，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组合来加以理解和描述。指某一给定实体是由更为简单或更为基础的实体所构成的集合或组合或认为这些实体的表述可依据更为基础的实体的表述来定义。

还原论方法是经典科学方法的内核，将高层的、复杂的对象分解为较低层的、简单的对象来处理世界的本质在于简单性。

还原论是一种思维由整体到部分，由连续到离散的操作。比如分解法、第一性原理。

5、还原思考传统思考与系统思考的区别：

1思考的深度：个别事件、表面原因，还是体现了必然性与深层原因。

2思考的广度：只考虑本位的直接因素，还是所有涉及因素都考虑，比如头痛医头还是全面检查。

3思考的角度：从不同视角看待问题，比如从竞争者角度考虑。

4思考的动态性：只考虑当下情况还是动态地看待问题的来龙去脉、发展变化。

5自我批判性：传统的思考问题，习惯性基于“每个人都天生不同的心智模式”而系统性思考，则考虑“每个人的心智模式都是天生有缺陷且不可能完美的”。

6、还原思考传统思考与系统思考的优劣：

二者相互补充，互有借鉴意义，每一种方法都丰富了我们对这个世界的认识，使我们的观察更加全面。

7、系统思考对个人的作用解决问题：

人生在世，时刻在“提出问题、分析问题、解决问题”。如果想要解决问题，先要分析问题。如果想要分析问题，先要提出问题。系统思考让人站在全局角度提出问题，而只有站在山顶，才能更快地找到出路。

个人应用系统思考，有三个要点：

1以目标为导向，清楚全局的目标以及个人所在的相对位置

2透过现象看本质

3动态看待问题。

8、系统思考对组织的作用找到增长引擎：

任何一个正在健康发展的组织，都有至少一个增长引擎。任何一个企业的成长和发展，都必须而且可以被设计。没有被设计的增长是鲁莽且危险的。

学习型组织和系统思考的关系：

系统思考是学习型组织的基础和前提。这代表一个组织的心智模式，是一个组织的价值观和世界观。只有当一个组织认知到自己所在一个完整的系统内，组织是和世界相关联的，把问题由“外部因素造成”转变为“问题是由自己和外部世界的共同联系而造成”，从心灵的转变、心智的改变，从而不断创造出自己的想要。一个组织进行系统思考，可以让组织内部运营更高效，可以让组织在外部达到其使命愿景更高效

任何一个增强回路，都有一个持续提供动力的外因速度取决于外部悬摆的力量大小，外因停，则系统停。

任何一个调节回路，都一定会在达到一个的平衡后保持稳定速度取决于抑制因素的大小，如果想要打破平衡，则要突破抑制因素的上限。

9、一个系统的三个基本构成：

实体要素、相互的关联，以及整个系统存在的目的/目标/功效。

10、系统的8个特性：

1“涌现性”：总体大于部分之和。

2没有唯一绝对的“正确的”答案传统的思维模式，相同的原因一定会造成相同的结果，但是在复杂系统中，多个实体、多个子系统、多个“自组织”，在“涌现性”下，在时间函数下带来随机性。

3因果互动。

4反馈的存在让系统有效运作。

5系统存在有其目的性，或达到某种“稳定状态”。

6自适应性：系统具有“动态稳定性”特征，在动态中稳定一定条件下。

7结构影响行为：庖丁解牛、啤酒故事。

8边界：系统本身无边界，一切事物皆有关联，找到和需要解决的问题的相关的系统边界即可。

四让我感悟最深的几点：

1、“系统内部影响图”作者叫系统循环图是厘清事物事物内部因果关系、来龙去脉的最有利方法。

图例：银行交易系统管理团队面临的影响因素。

2、个人的心智模式，其实就是一个人的“系统内部影响图”，它表明了一个人是怎样看待这个世界，以及他所认知的世界的规律一个组织的心智模式，就是整个组织的世界观和价值观，也是这个组织和团队的“心智模式”，它表明了一个团队是怎样看待这个世界，以及这个团队所认知的世界的规律人的心智模式决定了一个人探索客观事物的初始动力，而对一个组织而言，心智模式除了是这个组织的初始动力以外，还是一个组织是否高绩效的基础。

3、了解一个事物，即要会使用分解的方法比如骑自行车个人，可以分解成人自行车，也要会甚至必须使用整体的思考方式，因为：将系统割裂开来，可能反而寻找不到事物的本质和规律，因为有些事物内部之间的关联就是事物的本质，破坏了关联就破幻了系统本身，比如：把一头大象分割成两半不能得到两只小象，一群排成一字型的大雁、一群随着头鸟飞行的鸽子、一个优秀的足球队、骑自行车的人、飓风、部门复杂的运营团队等，他们相互之间的交流和行动是整体，割裂后再研究就毫无意义。

4、涌现或涌现性：系统只有在整体出现时，才具有某些特征，单独个体没有这个特征，比如飓风。“整体大于部分之和”与“整体小于部分之和”这样的整体与部分差值就是涌现。涌现性告诉我们一旦把系统整体分解成为它的组成部分，这些特性就不复存在了。系统科学就是关于整体涌现性的科学理论，探索整体涌现发生的条件、机制、规律以及如何利用。

5、自组织与能量流：与随机的组织相比，从外部看来，一个组合在一定时间，高度有序，就是自组织，比如鸟群、比如飓风、比如骑自行车的人。自组织高度有序的原因，在于他们之间存在一个能量流：一股将给定系统与周围环境联系起来的能量流。自组织和周围环境进行能量交换，成为“开放系统”。

6、领导能力与能量流：一个自组织能持续的基础，是有持续进入的能量，对一个组织有领导力就是持续给组织提供能量的能力。

7、组织内的“接受信息流和反馈”：自组织内，不断接受信息流后，做出相应的变化，称为“接受信息流和反馈”。如身体是369摄氏度，热则出汗，冷则打颤。

8、混沌状态和失控：自组织内部有有限的自我修正的能力，遇到外力作用，信息流和反馈处理得当，系统可以自我修正并继续运行，如同受到颠簸的骑自行车的人如果颠簸过于厉害，则系统失控，进入另外一个平衡且稳定状态车倒了，人倒了，不是竖直和运动状态。由一个稳定状态进入一个失控状态的过程，是混沌状态。

9、与系统思考对应的，是“山头主义”和“近视主义”。比如，每个部门都是效率最大，未必是整个公司组织的效率最大。

10、系统内部影响图：一个事物的内部的两个影响因素或系统之间的关系，只有增强和减弱，即正相关和负相关或者在一定前提下是增强，反之则减弱，没有其他。或者是间接关系，但不会没有关系。

以银行证券交易为例，包括：

a、正相关，自变量增长，因变量也跟着增长，两个变量变动方向相同，也叫两个变量之间的变化趋势是相同方向，记作。

b、负相关，自变量增长，因变量也跟着降低，两个变量变动方向相反，也叫两个变量之间的变化趋势是相反方向，记作。

注：当系统内两个因素，我们无法判断时正相关还是负相关比如上班打卡对员工的归属感、延迟奖金对员工留存率的影响，则可以在系统内同时画出这一正一反两条反馈。

、增强回路循环中负相关是偶数。

、调节回路循环中负相关是奇数。

e、悬摆，分为输入悬摆和输出悬摆。输入悬摆一般指外界的影响，或未发生的目标是对期望达到的效果或预测值。输出悬摆一般指结果，指已发生的系统运作后的结局和后果。

f、时滞，指相对其他因素，有特别滞后的反馈。

g、鲁棒性：鲁棒是bus的音译，也就是健壮和强壮的意思。我们尝试从一个新的角度，用一种新的思维方式去描述一个系统，不用特别在意描述的词汇和角度，系统的运行是客观存在的，不会因为我们从另外一个角度描述就改变规律。

h、验证：以上所有的分析思考都基于脑力，而确定系统内部影响图的唯一方法是用实践校验。注意进入正向验证误区，即德克萨斯神枪手凑故事误区。

11、因为每个人的心智模式不同，看问题的角度不同有时未必有绝对的对错所以，不同人面对同一个事物，认为影响因素不同，每个因素是正相关还是负相关也会认为不同，所以听取不同人的意见很重要。

12、如何绘制“系统内部影响图”作者叫系统循环图：

法则a、了解问题的边界：即明确要解决什么问题、了解什么问题。

法则b、从有趣的地方入手，即最关心的问题，然后根据这个问题，思考如下这三个因素构成了一个基本的输入、内部处理、输出结构。

1系统外部的关键驱动力是什么？

2系统最后的关键输出成果是什么？

3若干影响因素中，最重要的是哪个因素？

法则、询问每个因素“它将驱动什么”、“它将被什么驱动”。

法则、不要陷入混乱，要提醒自己是去看森林，不是看树枝。因为影响因素太多，可以先写最主要的，或者先归类。不要期待把每个要素都写进去，多角度看待必定带来多要素，但是每个要素都画出来，容易陷入混乱。

法则e、不要使用动词，使用名词。

法则f、不要使用增长、减少、上升、下降等词，会给正相关和负相关带来思考时的困扰。一定要写的话，可以写成“上升或下降”、“xxx的变化”。

法则g、不要害怕思考中出现实际情况没有遇到过的情况特别是使用法则的时候，以及以前未曾考虑到的情况，如的微笑程度与面试者留存之间的关系，不要害怕描述的有些因素不可量化。

法则h、尽量及早明确是正相关还是负相关这也是深度思考的过程，否则后面会越来越复杂。

法则i、画出的图必须反映事实，如果和事实有偏差，不是事实有错，而是图画错了。

法则j、不要爱上图。不要因为不舍得修正图而放弃某个明显的影响因素。

法则k、没有“已经完成”的图表。“系统内部影响图”永远只是在一定边界下、一定时间内事物发展的规律，世界是变化的。

13、要有一个心理预期：

a、你绘制的“系统内部影响图”，写出来看上去就是那么简单，但如果真的反映了事物发展的规律，一定需要有深度的思考、严密的逻辑推理、和通过事实和实践的验证。

b、你绘制的“系统内部影响图”，和别人认为的“系统内部影响图”，可能会不一样，因为每个人的心智都不同。

、你绘制的“系统内部影响图”，别人看到以后，可能会认为这没有什么了不起，因为你写的这些都是事实，只不过你把他们写出来而已。

、你绘制的“系统内部影响图”，大部分时候没有创新的东西在里面，事实是，绘制此图的目的不是创新，而是找到已有的规律。

14、如何组织一个团队进行系统思考。

开会前，针对一个问题，让每个人或者不同合作的部门都写出影响因素，以及正负影响关系。主持人整理聚合后，大家会议讨论，达成共识共同的心智。

15、学会通过绘制“系统内部影响图”进行系统思考的方法，就是实践、实践、实践。

16、高级应用：系统动力学建模和水管图，学会用hink软件建模。