技术上，大到技术框架选型，小到某一个功能点的代码实现原理，完全由Leader一手把控。

业务上，能跟产品PK需求，比产品更像产品，感知行业动态，上一秒产品经理描述完需求，下一秒说不定脑海中已经有了技术实现的雏形，事半功倍。

所以在IT行业许多技术Leader转型产品经理也屡见不鲜，甚至由于出身技术，能发现提前发现一些产品需求的不靠谱，从根源上预防了错误需求的产生。

当然有利也有弊，有可能被技术本身所局限，过于理性，从而缺少纯粹产品经理出身在产品设计时所需的那种天马行空、信马由缰的想象力。

部门内出现风险，我来消除；谁进度滞后，我来擦屁股；遇到顽固BUG，还是我来搞定！

如同一个陷阵杀敌的猛将，在团队内掌握绝对的话语权。

经过这段时间观察，黄江吉就属于这种。

而另一种，属于辅助功能型Leader。

这种Leader，技术或许不如下面的某个资深开发、业务上或许不如产品经理，

在团队中，能力不是最强的，但能发现团队内每个人的优点，加以利用和放大。

但这样的人具备出色整合能力，并舍得放权，就好比游戏内的辅助和决策指挥，对自家核心Carry位施加各种增益性Buff，让其能力得以充分发挥。

当然上两种都是可遇不可求的领导，碰到能让员工学到许多东西或得以快速发展。

而在职场上更多的可能是第三种，叫做周报搬运工&PPT大师。

这类人的特点就是，具备不粘锅属性，最擅长向上管理。

平日汇报都是把员工周报七拼八凑整合成自己的，邮件往上面一发，如果出现问题永远是下面人的，功劳那都是自己领导有方。

阶段性述职比如季度或年终，那就是时候展现真正的PPT技术了。

那他自己作为部门Leader，是什么类型呢？

经过一番思考，陈默把自己定位为处于第一种和第二种的中间态，并向第二种去过渡的阶段。

最完美应该是三者合一，团队内每个成员能具备独当一面的能力和素质，同时他可以弥补团队短板，在他指引方向、保驾护航下不断开疆破土。

并承上启下，通过团队产出跟上面博弈，获取足够的利益和资源，形成良性闭环。

这才是陈默理想中成熟的技术团队，这样无论在小米还是其他厂，甚至创业都极具战斗力。

当然前提是能让这些人看到利益，无论职业发展、金钱还是个人诉求都是必不可少的。

不过现在这些家伙还远远达不到自己的要求，即便强如严谨，也存在明显的短板。

所以需要打造这样一个成熟的技术团队，谈何容易，任重而道远。

这也是陈默下猛药的根由，不过从他们的表情上看，效果拔擢。

毕竟自己犯错自己扛，大多数人都能做到。可自己犯错却让别人承担，这背负的负疚感可就大了，这是人性。

陈默从会议室出来后，看着三部这些人热火朝天的工作状态，很满意。

然后他先是弄了一份岗位招聘的要求，然后去找小管让她帮忙再招开发测试各两名进来。

从前台回来后，陈默就看到长的神似“新心灵社”尊者的林斌在自己工位上坐着。

显然有事找他。