其他人迟迟不动，我只能找院长了。我把胜任力模型的材料和那位同事小组的绩效文件发给了院长。院长很是支持，小组群里发话让其他小组长抓紧时间和我一起修改绩效文件，之后让小组同事按照新的文件修改。

在院长的支持下，终于大家按照新的绩效文件修改完成并提交了。接下来就是和每位同事一对一的沟通了。最先是一类小组长们，然后是二类有些经验的骨干们。除了沟通他们每个人的工作内容，我还问了问他们其他小组成员的工作，以及他们对小组其他成员的看法。这样我基本上明白了所有人的工作，也对他们的工作表现有了初步的认识。

另外在和他们沟通交谈之前，我先搜罗了网上各种角色常见的总结和工作计划要点，并咨询了同事I，预先整理了一个年终总结和明年工作计划的雏形。和他们沟通时，针对性的问了问他们的看法。这样和所有的人沟通完后，我的年终总结和明年工作计划有了一版初稿。终于在绩效考核结束后提交给了院长审核。院长看后还挺满意的，基本没太修改就提交上去了。

“鹰总，你们看到通知没有？”同事F来到我工位前问道。

“什么通知？”我停下手里的工作望着她。

“就是要求大家尽快完成员工互评的通知。”

“啥时候发的？发到哪里？”我没听说过。

“昨天下午发到云之家群里，公司HR发过一次，我又发了一次。但是你们组好多人都没填呢。”

“我看看。”我翻了翻云之家的信息。到年尾了，信息太多了，我没看到。“好的，我马上就让大家填。”

“抓紧哈。”

她离开后，我赶紧转发了她之前发在云之家群里的信息，让研发部门的同事抓紧完成。发完后，我继续忙刚才的工作。

“鹰总，那个员工互评不好填呢。”测试组的李工发消息给我。

“怎么呢？”

“我好多人都不认识，怎么评呀！”

“啥，不是只评自己相关的领导和同事吗？”在以前公司也会做这种互评，也叫360度绩效考核。一般主要针对经理以上的人员，通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来评估其工作绩效，评论知晓各方面的意见，清楚员工的长处和短处，来达到提高自己的目的。我以为公司的员工互评也就类似找些有工作关系的人多角度对员工进行评价。

“不是，是每个人要评价部门的所有人。”

“啊？我到系统里看看先。”

打开系统一看，长长的人员清单让我呆住了，原来整个部门的人都拉进来了，包括自己。我们部门有六七十人，这意味着每个人要给六七十人按照工作能力，态度，技能等五个维度打分（S，A，B，C，D五个等级）。

“这个员工互评太不合理了吧？除了研发同事，还包括其他组的同事，好多人我都不认识呢。压根都不知道人家干什么的，怎么评分？”我发消息给F。

“我也觉得，但没办法，公司就这么要求的。”

“这样的打出来的互评结果公司拿来做什么用呢？”

“员工互评也是员工综合绩效指标中的一部分，虽然占比不高，但是还是有影响的。”

“那那些普通员工岂不是很吃亏？大家都不认识他们，怎么可能打高分。”

“嗯，有这种情况存在。不过表现好的员工，领导表扬和一些奖励，大部分人还是知道他们的。这个也侧面激励员工做注意表现，提升自己的影响力。”

“好吧，但是这个互评真是不严谨。”

“金蝶内置的功能应该用一定的道理吧。”

“呵呵，人家金蝶设计这个功能只是简单地应用在职能单一的部门。我们这么复杂的部门要不做架构重组，要不做功能二次开发，怎么能想到我们公司就这么直接套上去用呢。”因为自己以前做ERP系统的，还算清楚这些标准功能的设计。

“不清楚，你让大家先填吧。对了，记得让大家给院长们打最高分。这对于他们来说可是绩效考核的一个重要指标。”

就这样，所有人都硬着头皮填起来。最后在院内的管理会议上，我看到了部门员工的员工互评结果。如我所想，倒数二十名基本都是那些入职晚，性格内向的员工，还有两三个绩效确实差的员工。排在前面的依次是院长们，总监们，小组长们，技术大牛，还有一些性格开朗，人缘好的员工。

这事完成之后，我以为绩效考核应该要告一段落了。没想到一天后院长又让我去办公室。“你是我们部门的院总监了，算是我们公司的中层技术领导了。按公司要求，公司高层领导要和你沟通下明年的工作计划。这几天你抓紧准备下你的明年工作计划，L部长有空的时候你就过去和她聊下。”

“L部长？质量部的L部长吗？”我想了想，面试时见过一位质量部的L部长。但是怎么会和质量部的领导沟通工作计划呢？我心里很疑惑。

“不是，是行政部的L部长，也是我们公司的党委书记。哦，你还没见过她嘛？”

“没有呢。”以前负责测试，打交道的人不多。而且因为同龄人少，来公司时间不长，自己部门的人还没认全。现在刚升为研发总监不久，工作就让我焦头烂额，还没空到处八卦打听呢。

“她是我们公司为数不多的女性高管呢！能力很强的！”

哦，居然是个女性。我心里不由得放松了些。

“这是我的工作计划给你参考下。你抓紧写一下，到时和部长聊聊，尤其是一些需要高管们支持的工作，或是对公司研发工作的想法和建议之类的，都可以和她聊聊。她还是很有水平的。”

出来后，我发消息问同事I：“你和L部长聊过了吗？”

"聊过了。你还没聊吗？"

“没，今天我院长才通知我呢。”

“哦。”

“你们聊了些什么呀？她会问些什么问题吗？”

“聊下之前做的工作，问问有什么困难，意见之类的。”

“这样呀，我还以为她会给我们下明年具体的工作目标呢！”

“不会，她是交通出身的，不太懂我们IT行业的。”

“所以就是走个过场咯！”

“差不多吧，不过还是要重视，毕竟是行政部老大和党委书记，她的印象分对我们影响还是蛮大的。”

“明白了。”

在院长的工作计划文档基础上，结合研发部门的特别，我准备好自己明年的工作计划，并准备了一些问题和建议，打算好好和L部长聊聊。

没想到轮到自己那天，因为L部长刚开完会，前面还有一位同事要聊，我在她办公室外等了半个多小时。好不容易轮到自己了，客套话和例行的谈话才刚说了十来分钟，她的秘书就敲门提醒她，十分钟后还有个高层会议要她参加。因此她匆匆忙忙地结束了我们之间的对话，一个人噼里啪啦地说出组织上对我这种院总监和研发总监的要求和期望。

虽然不是那么的专业，但是又比有些对IT一无所知的管理者好不少，能感觉到她还是做了功夫学习和了解的。更难得是能感受到她对IT员工的一些尊重，这在那些交通专业出身的高层管理者中尤为难得。因此，我对她油然而生出不少好感。

那一年我们部门的业务量大增，超额完成了公司年初定下的业绩指标，因此部门绩效获得了S，这意味着下一年部门员工可以拿到标准年薪的1.2倍了。不少绩效好的同事还升职加薪了，春节前的年终奖也很丰厚。那一年的年会搞得非常隆重和热闹，大家玩的都很开心。

那时我看着一张张洋溢着快乐和对未来的期许笑脸，想到自己那还不错的工资和年终奖，心里不禁对自己说：“我的选择是对的！这一切真好！我一定会越来越好的！”