因为普通员工还是和以前一样工作，不少人一开始并没有意识到有什么问题。但是紧接着更严格的工时管理制度让大家叫苦不迭。没合并之前，项目减少，已经出现了人员闲置，尤其是那两年大量校招的毕业生，他们大部分还没能达到平均水平的工作效率。那之前部门会安排培训，或是跟着导师工作，又或者安排些其他的工作。而合并后，只能闲置等待新项目。没有新项目，老项目不断结束，越来越多的人员闲置下来。

而CTO却安排人员开发了一个工时管理系统，要求每个人按照真实投入填写每天的工作。以前我们除了工作，还会安排些组内会议，培训和学习。现在CTO严格压缩，每周此类非项目工作投入不能超过4小时。即便超过也不能填报。大家只好唯项目是从，到处找项目填工时，很多没有固定项目做的同事每天找相熟的项目经理看看能不能安排些事情，或者早日谋划进入下一个项目。

项目只有那么多，三个部门合并后人员肉眼可见的富余了。于是CTO要求各个资源组长和HR一起辞退“低绩效”员工。我刚当上测试组的资源主管，第一件事情就被安排选人！和选上的员工“聊天”，让人家走人！这时我无比庆幸当初没有硬着留下辞职的员工，我们部门那时只剩下两个测试工程师，而且都有项目。至于其他两个部门的人，我以“不熟悉”为由让原部门的领导去挑选需要辞退的人。至于沟通，这种不体面不道德的事情，你们自己去干吧！

最后，经过他们的努力，测试组辞退了四位同事，整个测试组最后只有十一人。而三个部门合并后总共辞退将近二十人。而剩下的人也没有好过多少，人心惶惶地到处找项目。项目控成本也越来越严，尤其是有些小项目的项目经理很不地道，不像其他项目会固定资源，总是拖到不行的时候，才找资源主管要人测试。政府项目的项目计划总是变动，资源安排总是无效，到了计划时间也没人来要人，我看到闲置的人员又难过又着急。

最后CTO还要重新设计IT人员的职级体系。考试和考核相结合，重新给每位IT人员定级。基本也是照搬华为那套，按照公司行业特点小小改动下。本来CTO入职后就不断地把以前在华为和他一起共事过的外包人员一个一个的搞进公司。合并后又让自己的人坐上了资源主管，最后定级又让他们高级别。但是后来和他们共事，发现不少人都根本对不住他们的高薪和高级别。但是人家是CTO带来的，CTO做这么多事情，动了不少人的利益，却没有半点事情。大家都知道他背后是总经理，也都敢怒不敢言。

这些组合拳一大下来，CTO一方面解决了高层们的心病，精简了组织和人员，压缩了成本；另一方面大大树立了自己的威望，牢牢掌控了IT部门和资源，引入了自己的心腹后，为以后他的政策推进和管理打下了坚实的基础。

虽然在这次改革中，离开熟悉稳定的一切面对新变化大家都不同程度地抗拒，而且我们原来的这些员工基本都没落下好处，甚至有些人因此离开或降级，大家都对CTO没有好感，怨声载道。但是如果设身处地的把自己放到CTO那个位置上去思考，又会发现他做的一切都在情理之中。空降的管理者想要真正地把控局面，实实在在的掌握权力和施展报复确实不易。

记得当初我和同事I被聘为院总监，改造开发流程时，都有人不满，在知乎上匿名讽刺我们是被外企裁员的“弃子总监”。所以即便我们对他没有好感，但是因为曾经的那段经历和我们也一直反感的各种弊端，我们俩还是支持变革的。

尤其是同事I，他一直以来都在推动三个部门合并。CTO重启合并后，更是鞍前马后地听从CTO的差遣，好多事情CTO没有出面，都是他冲在前面。因为这些事情动了很多人的利益，而且CTO带来的那些人也非常嚣张得罪了不少人。本来大家以前都挺尊重他，结果这次因为他对CTO的支持和深度参与，大家将一肚子的怨气撒到他的身上，上上下下都对他不满起来。

他真的又无私心又天真，只是本着“我认为这样就是对的”的思想继续工作。但凡CTO是个有良知的人，估计他或许能实现自己的抱负。然而CTO站稳脚跟后，逐渐显露出本来的面目，越发得嚣张起来，做事情毫无底线，深深伤害了包括我俩在内的很多人。