具体说来，以前的管理方式，是工作和人事上统一，以JHB部门为例，当前的组织是，魏子非作为二级经理，不仅在工作上，还是在人事系统上，都是冯艳，吴启明等几个一级经理的上级。

也就是说不论在工作方面，还是在工资、资金、休假审批等人事方面，他都是决定者。

同样，冯艳等人，不仅在工作还是在人事方面上，都是他们自己部门员工的领导，

而调整后的体制，分纵横两条线，两个组织并行管理，所以叫矩阵管理模式。

纵向管理的组织还以前项目管理的体制完全不变，名字叫业务组织。

另外新成立了横向管理的组织，名叫能力组织。这个组织再按技术分类，有主机和Java两大能力组织，分别由两个高管任大领导。

公司所有部门一级经理的人事关系，分成两部分，一部分还留在以前的业务组织，另一部分则按经理本身的技术类型，挪到新成立的能力组织下面。

这两部经理分的看起来也比较随机，魏子非下面，冯艳和雷刚分别在人事系统上，被转到了主机和Java的能力组织下，其他的人没变，还在他下面。

所有员工的人事关系就更乱了，个别一小部分留在以前经理下面，大部分则按技术种类，分配到了以前从没有过联系，将来在项目的工作上也不会有联系的，能力组织的经理下面。

能力组织的经理，是按技术类型分配员工，所以他们所管辖的员工，就分散在多个不同的项目里。这也给将来的员工评价带来了无尽麻烦。

这次组织变革的初衷，从大层次上讲，是公司规模越来越大，以前的管理形式不能够更好的平衡业务和员工个人发展需要了，需要有更科学的形式平衡，设立能力部门可以更有效的加强员工培养。

从小的层次上讲，有一个主要想解决的问题。

公司内有很多短期开发的项目，对于一个员工而言，他用几个月的时间，做完了一个项目后，马上会被投入到另一个项目，做完了再换。这样的话，项目总换，员工的心理感觉就没有一个固定的家了。

而成立一个能力组织，员工的人事关系长期保持在这个能力组织下，那不管项目怎么换，这个能力组织就成为员工在公司内固定的家。

这次变革，是由汤姆力推的，虽然初衷听起来挺不错，但过于理想化，其中的实际问题太多了。当后来真正按这个方针执行下去后，给公司造成了持续很长时间的内耗和负面影响。

直到一年多以后，汤姆调离了华夏，改去JCN非洲一个公司赴任，华夏这边换了新领导之后，才慢慢把体制回调，改成以业务为主体，能力组织作为辅助，学名叫强矩阵，情况才一点点好转了起来。

所以大家后来普遍认为，八成是这个汤姆知道自己任期快满了要调走，所以走前要埋个雷。